有效的经营者第4章资源整合

今天企业经营者面临的能力挑战，不见得是创造资源的能力挑战，而是整合资源的能力挑战。在联合重组过程中，普通的经营者往往只重视企业规模的扩大，而缺乏正确的原则和方法，也不重视重组后的整合；有效的经营者不是为大而大，而是有一定的原则、立场和方法，更注重重组之后的整合。联合重组需要做好五大整合，即机构整合、业务整合、市场整合、管理整合、文化整合。只有这五大整合做好了，企业才能更好地发挥出协同效应。

联合重组

做大企业不能单靠自我资源的原始创造和积累，还要立足于资源整合。在今天这个企业无限多、智慧无限多、故事无限多的资源社会，做企业的最好方式就是资源整合，发挥资源集聚效应。这其中蕴含了一个非常重要的道理：环境变了，企业的成长方式也必须改变。

让联合重组变成有机重组

普通的经营者往往把内生式的成长看成有机成长，而把外延式的并购看成无机成长。因为内生式的有机成长是企业依托自己的核心技术、核心业务滚雪球般地成长起来的模式，而外延式的并购往往是那种“拉郎配”式的发展模式。多年的实践证明，内生式的有机成长比较安全，效益也好，而外延式的并购往往风险比较高。其实，我不大赞成“并购”这一说法，因为并购是兼并、收购的意思，不太符合中国人的观念。我很早就提出了联合重组的概念，即使与一些规模不大的企业合作，也叫“强强联合”。

有机成长与联合重组并不是对立的。以水泥行业为例，海螺集团是有机成长的典范，中国建材是联合重组的典范，两家企业都是行业中的龙头企业。海螺集团发展时间长、做得精，占据了地利；中国建材发展时间短、整合快，抓住了天时与人和。这两家企业通过开展竞合，共同推进行业健康发展。联合重组的确能让大企业快速成长，但做企业又是个慢工细活，不能为快而快、为大而大，必须平衡好发展和风险的关系，让重组建立在理性、有机的基础之上，急于求成、拔苗助长是不行的。企业追求有机成长，并不意味着不进行联合重组，关键是怎么让联合重组变成有机重组，怎么增强联合重组的协同效应，怎么回避联合重组的风险。有效的经营者认为，

一是重组必须有明晰的战略，二是重组必须进行有效的整合，做好这两点就可以让联合重组变成有机重组。

因此，企业既要重视有机成长，也要重视联合重组。联合重组是市场经济的高级方式，是减少恶性竞争、实现市场良性化的最好办法，也是解决产能过剩问题的必然选择。在行业内进行大规模的联合重组，有助于提高市场占有率和产业集中度，让过剩产能有序、规范地退出，既符合市场规律、行业规律，又符合国家产业政策。过去，我国三大电信运营商都有各自的铁塔，后来新组建的中国铁塔股份有限公司把三大电信运营商的铁塔统一起来集中运行，不但节省了巨额投资，还发挥了规模效应。诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的重组而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内生式的有机成长而发展起来的。

在中国建材启动大规模联合重组之前，我就告诫团队必须解决好有机重组的问题，否则多重组一家企业就等于多戴上一道枷锁，很容易被规模拖垮。在联合重组过程中，从区域选择与指导原则到操作原则、行为原则，再到重组方式、人员安置等，每一个环节都要想清楚、做规范，每一步都要安排得十分精细。当然，联合重组也要以加强核心业务和核心技术为出发点，通过制定清晰的战略，强化协同效应与管理整合，注重风险管控，以实现有机重组。

有机重组是企业做大做强的重要途径。短短几年间，中国建材先后重组近千家水泥企业，成为全球水泥大王，推动我国水泥行业集中度从12%提升到70%以上，在基础原材料行业普遍亏损的情况下仍然实现了盈利。中国建材能取得这样的成绩，不是哪个人有三头六臂，而是适应了市场规律，因为任何奇迹都越不过规律的边界。中国建材快速发展的背后有两个原因：

一是当时中国正在推进大规模的基础建设，全世界都看好中国的经济，资本市场也予以支持；二是当时中国的水泥企业多、散、乱，内在需要整合，中国建材发现了这一规律，并按规律去做，才将这项工作做好。

从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一次又一次的惊险跳跃是大企业必须面对的挑战。从中国建材和国药集团的成长历程来看，资本运营也好，联合重组也好，管理整合也好，它们的核心都是先找到资源，把资源聚集起来，然后再去找资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起，这是大企业成长的关键路径。

中国建材大规模对中国水泥行业联合重组的成功实践受到了哈佛大学商学院学者的重视，他们对中国建材重组水泥的动因、方法、效果进行了研究和整理，形成了一篇哈佛商学院案例，该案例将中国建材联合重组的方式称为中国式成长（GrowthinChina）。这一模式可以复制到钢铁、化工等行业。鲁迅先生说：“世上本没有路，走的人多了，也便成了路。”我希望中国建材和国药集团的成长故事能为其他企业提供一些借鉴与参考。

联合重组应以盈利为出发点

有一次，工信部让我给工业企业分享重组经验。我说：“中国建材的重组是从利润出发的，我们在行业结构调整中看到了获利的机会。价格战等恶性竞争已把行业资产的价格压得很低，这时联合重组就有了低价收购资产的机会，还可以得到重组后价格回升带来的回报。”对此，国务院国资委有关领导评价说：“志平的重组是赚钱的重组，是从盈利出发的，大家一定要清楚这一点。”中国建材当时收购水泥企业的土地和矿山的成本都比较低，而现在这些土地和矿山的价格都上涨得比较高，这些都是中国建材的宝贵资产，中国建材也因此成了既会赚钱又很值钱的企业。

话说回来，虽然中国建材以盈利为出发点，总能把握住联合重组的时机，但是在与被联合重组的企业谈判时，我们从不算计对方，更不会乘人之危。因为我们选择的时机已经很好了，收购价格也比较公允。

全称是中华人民共和国工业和信息化部。

正因为中国建材的联合重组始终都以效益为核心，所以在重组整合后，企业运营情况基本都比较健康，都能挣钱。那些留下来的民营企业家，工作也都顺顺利利，与他们当初自己经营企业时经常遇到困难的状况形成了鲜明的对比。有一次，一位重组后选择留下来的民营企业家跟我开玩笑说：“宋总，企业现在经营得不错，一年能挣不少钱，当初要是不卖给你就好了。”我说：“不卖给我，你还会像以前一样亏损。正是因为咱们成了一家人，联合重组之后市场占有率提高了，大家才都赚到了钱。”归根结底，联合重组的目的或企业发展的本质还是要实现盈利。那么，中国建材的联合重组是怎么实现盈利的呢？

第一，我们是在行业产能严重过剩的情况下实施联合重组的，重组成本比较低，相当于抄底，这就奠定了获利的基础，也是实现盈利的第一个关键点。第二，在重组其他水泥企业之后，中国建材着重建设核心利润区，增强自己在区域市场上的话语权，使水泥价格合理回升，这是实现盈利的第二个关键点。

我主张的战略是“三分天下”，而不是“包打天下”。水泥是“短腿”产品，即使再强有力的联合重组，也无法使某一家企业“包打天下”，而只能在一定区域内拥有一定的市场份额。因此，只有依靠更加精准的市场细分，将战略区域从省级划分到市县级，才能用最少的资源获得最高的利润回报。

第三，重组后的管理整合、集中结算、集中采购、集中销售、降本增效、有效创新等措施，可以形成并提高企业的规模效应，这是实现盈利的第三个关键点。

可见，企业要想赚钱，除了把握好市场机遇外，还要在成本和价格上下功夫。降低成本是管理者的看家本领，是企业赢利的基础。在价格上，普通的经营者往往感到力不从心，只能随波逐流。有效的经营者认为，要稳定价格，必须有一定的市场占有率；要提高价格，还要有一定的技术含量。即企业应通过同时提高市场占有率和技术水平来获得定价的话语权，提高盈利能力。

这些年，中国建材的联合重组从来不是为大而大、为多而多，而是紧紧围绕赚钱这个目的。每一次重组能不能赚钱？盈利点在哪里？盈利模式是什么？这些问题都必须搞清楚，至少能将相关数据大致计算出来。不仅如此，我主张只有在明显能够赚钱的前提下才行动，如果赚钱的过程说起来和做起来都很复杂或模糊，那就应该放弃重组。

混合所有制是联合重组的重要途径

中国建材在发展混合所有制方面是先行者，但说实话，走上这条道路并不是因为我有先见之明，而是受企业生存本能的支配做出的选择。早在十几年前，中国建材面对企业做大做强和行业“多、散、乱”的双重压力，走出了一条以国民共进方式进行混合发展的新路，尤其是组建南方水泥这件事情，在社会上引起了很大的轰动。因为一家央企到我国市场经济比较发达江浙一带，和民企开展大规模的市场化联合，这是前所未有的创举。当时的情形是行业需要整合，民营企业家在低价混战中看不到出路，而我们从市场化角度提出了民营企业家能接受的加盟条件。这场重组不但掀起了行业整合的高潮，改变了区域水泥产业结构，也让我们在这个过程中较早地成功探索了混合所有制模式。

混合所有制是国企改革的重要内容，是我国基本经济制度的重要实现形式，也是联合重组的重要途径。中国建材处在充分竞争领域，要想发展就必须引入社会资本，必须和民企合作，除此之外别无他路可走。这些年来，中国建材一路重组混合了近千家民企，国药集团也复制了中国建材的改革模式，用混合的方式重组了数百家民企。在混合所有制企业里，国有股东和非国有股东都是平等股东，各自的权利都不可侵犯，都在《中华人民共和国公司法》（简称《公司法》）下规范运作，用股权说话。

混合所有制比较好地解决了国企市场化和民企规范化的问题，“混”得好，可以起到“1+12”的效果。混合所有制是一种新的所有制形式，混合所有制企业既不能看成是传统的国企，也不能看成是传统的民企，而是一种通过混合优势互补、国民共进的新企业形态。

国企和民企一家亲，二者好比中国特色社会主义市场经济中的一对孪生兄弟，应彼此借力、相互融合、共同发展，不应被人为割裂。混合所有制企业好比一杯茶水，水可能是国企的，茶可能是民企的，一旦变成茶水之后就没办法分开了，也没必要去分开。我前些年写了一本书叫《国民共进：宋志平谈混合所有制》，我国著名经济学家、北京大学教授厉以宁在序里写道：“在一定时间内，国有企业、混合所有制企业、民营企业将会三足鼎立，支撑中国经济，但各自所占GDP的比例将有所增减，这是正常的。”混合所有制不是一厢情愿的事。在混合过程中，对国企而言，我常想两件事。

第一，和谁合作？选择合作方要从自身战略出发，确保产生协同效益，民营企业家及其团队的专业能力和精神面貌非常重要。第二，能给予民企什么？我的体会是，国企要有清晰的发展思路，能给民企提供一些战略性支撑，让它们看到美好的前景，也要通过先进的制度设计实现互利共赢，让大家既能看到眼前利益，也能看到混合后的长远利益。

另外，国企还要给予民企充分信任，让它们说得上话、做得成事，真正感到在这个平台上能够干事创业。

对民企来讲，与国企合作也要考虑几件事。

一是战略，要明确自身的发展目标，想清楚与国企合作的动因是否充分。二是文化，文化是合作的基础，文化若能融合的话，即便是换将也不至于出大问题。三是企业领导者，一家企业的领导者能否包容他人、是否值得信赖，这也是很重要的。

改革是为了解决问题，不改变就无法解决发展中的问题，混合所有制改革（“混改”）也是这样的。混改是一个新路径、一个大方向，认准了这条路，就要坚定地走下去，路会越走越宽。实践证明，混合所有制是把“金钥匙”，它解决了国有经济和市场接轨、国企深化改革、社会资本进入国企部分特定业务、国有资本与民营资本携手共进四大难题，有力地支持了我国经济的发展和企业的成长。

当然，混合所有制不是简单的一混了之，也不是一混就灵，关键还得会混，要混得恰到好处，混了之后还要改，如果混得不好或只混不改，那就失去了混改的意义。在混改的过程中，尤其要注意“三高三同”以及文化是否融合等问题。“三高”就是在选择合作伙伴的过程中，一定要有高匹配度、高认同感、高协同性；“三同”就是在混改过程中，一定要同心、同向、同力。总之，发展混合所有制，各方要在战略上一致、文化上认同、产业链上协同，并且要有长期合作的打算。

混合所有制企业的关键是转换经营机制，如果不在机制上下功夫，只图表面上“混”来“混”去，甚至把过去一些传统国企的“官商”作风和一些民企的非规范化结合在一起，这样的混改一定是失败的。混改要想成功，关键取决于有没有正确的思想，能不能发挥各自的优势，能不能找到各方的最大公约数。在混改实践中，中国建材提炼出了“十二字”混改方针、“三优先”混改原则、“十六字”混改口诀等。

“十二字”混改方针是混得适度、混得规范、混出效果。混得适度，即在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，探索多元化股权结构。混得规范，即结合市场监督机制与完善保护国有资产的相关制度流程，规范评估资产、规范治理结构、规范操作方式，有效防止国有资产流失。混出效果，即围绕提高运行质量和盈利能力，控风险、增活力、出效益，让它成为企业改革发展的强大动力。中国建材在混改中选择了“并联结构”，即各子公司按业务单元进行分类混合，这样做的好处是让每个单元都拥有机制、焕发活力，处于一种“赛马状态”，一旦出现风险也便于切割，不至于造成重大损失。

“三优先”混改原则就是活力优先、利润优先、机制优先。活力优先是指在考虑业务单元活力和对业务单元的控制力时，要把活力放在优先位置上。有活力才能使国有资产保值增值，忽视活力将导致企业经营不善，最后留下的往往是一个烂摊子。利润优先是指在考虑利润和收入时，要把利润放在优先位置上，创造良好的经济回报，没有盈利的业务原则上不做。机制优先是指在开展员工持股与引入机构投资人之间，要把员工持股的机制放在优先位置上，让企业效益和员工利益之间建立起正相关的关系。混合所有制改革激发企业的内生动力，而混合所有制的动力则源于机制，因此，无论采用何种混合方式，优先考虑的都是为企业引入市场机制。

“十六字”混改口诀是指规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作。规范运作，即细致做好各项制度设计，确保混改全过程依法依规、公开透明。互利共赢，即坚持与人分利，兼顾好各方利益，有效保护各类出资人权益。互相尊重，即混合各方要彼此理解、信任和尊重，共同进步、共同提高。在中国建材重组时，我提出要充分理解民企，保留它们的“狼性”，如灵活的机制、创新能力、企业家精神、拼搏精神等。长期合作，即把混合所有制作为一种长期制度安排。

广东省广新控股集团有限公司（简称“广新集团”）是广东省的一家国企，过去做外贸，现在成功转型为以制造业为主体、以市场化为导向、以混合所有制为特色、以资本运营为优势的国有资本投资公司，近几年营业收入稳步增长。借鉴中国建材和国药集团的做法，它也是靠混合所有制快速发展起来的，并在这个过程中坚持三个原则：

一是不懂不投，即不懂某个行业就不去乱投资；二是不混不投，即不混改就不去投资，因为只有混改才能找到优秀的企业家和良好的机制；三是不控不投，即对投资企业采取控股的方式。联合重组的四大原则

全球失败的联合重组案例不少，问题出在哪里呢？往往是重组没有清晰的战略，重组过程中缺乏相应的原则和立场。这也提醒有效的经营者，联合重组既要有“道”，又要有“术”，既要符合产业政策、行业和企业的发展规律，又要格外重视重组的方式方法。联合重组一定要明确原则，不是越多越好。我认为，有效的经营者至少要明确联合重组的四大原则。

第一，联合重组要服从战略。

联合重组是企业战略的表现，被重组企业应符合重组企业的战略要求，在战略区域内，要满足重组的资源条件和装备标准。中国建材的联合重组就在建材领域，且选定战略区域，而国药集团的联合重组则在医药领域。在行业里，联合重组后的企业规模越大，企业的话语权就越强，二者是正相关的。

中国建材联合重组的战略区域选择标准有三个：

一是这些区域符合国家产业政策和中国建材的整体发展战略目标，地方政府和行业协会大力支持中国建材通过重组推动地方产业结构调整；二是这些区域内都没有领军企业，市场竞争激烈；三是这些区域恶性竞争的行业现状使得区域内的企业非常迫切希望进行联合重组。

例如，中国建材组建南方水泥时，在以浙江为核心的东南经济区域，水泥企业虽多，但没有影响力大的企业，异常激烈的市场竞争使得水泥价格极低，整个行业处于亏损状态。浙江水泥企业多为民营企业，企业生存压力巨大，纷纷寻找出路。当时已有国际资本进入浙江，但是政府和行业协会并不希望浙江的水泥资源被分割，分散进入不同的外国大公司，而是希望能由国内的大公司牵头联合重组。所以，中国建材的重组模式，得到了政府和行业协会的大力支持与欢迎。

第二，联合重组要有明显效益。

联合重组对象要有潜在的效益和价值，当然开始联合重组的时候不见得有效益，但是一定要能确定重组后可以看到它的效益。重组者看重的是长远利益，被重组者看重的是眼前利益，它们结合起来就比较容易。我有个“老母鸡理论”：只收购重组之后能明显产生效益的企业，如果这家企业特别好，收购价格可以给高一点。归根结底，对方得到的是公允价格，我们买到的是重组后的利润。换句话说，不赚钱的联合重组是不能做的，能赚钱的企业，价格公允就可以收购；不赚钱的企业，白给也不能要。

第三，联合重组要有协同效应。

联合重组的时候，不仅要考虑重组企业的效益，还要考虑被重组企业的效益，整体利润要有增长，能产生“1+12”的效果。也就是说，被重组企业要能与重组企业产生协同效应，既要保证新收购项目赢利，也要带动原有业务赢利。

2006年3月，中国建材上市后，急需做大水泥业务，但当时的中国建材仅有一家水泥公司——中国联合水泥，而在它的核心区域徐州，徐州海螺水泥有限公司（简称“徐州海螺”）却建起了一条国际先进的万吨线。随着这条万吨线的投产，中国联合水泥旗下的江苏巨龙水泥集团有限公司（简称“巨龙水泥”）在徐州的市场被极大地压缩。当时，巨龙水泥和徐州海螺之间的价格战异常残酷，供应高速公路的高标号水泥售价从每吨400多元降至200元以下，价格低于成本，两家企业都严重亏损。在竞争最激烈的时候，巨龙水泥原来的九个商混搅拌站客户被徐州海螺吃掉了六个半，情况十分危急。

徐州是中国建材水泥战略的重地，失去徐州就会全盘皆输。怎么办？想来想去只有联合重组。两家企业必须联合成为一家企业，要么巨龙水泥收购徐州海螺，要么徐州海螺收购巨龙水泥。关键时刻，中国建材和对方进行谈判，希望能够收购徐州海螺。弱者收购强者？不合常理。当时由于两家企业的激烈竞争，徐州海螺的利润也大受影响，但徐州海螺觉得巨龙水泥不理想，不愿被收购。

对徐州海螺来讲，只是一条线该怎么做的问题，而对中国建材来讲，则关系到水泥这个业务到底能否做下去。我觉得必须得把徐州海螺收购了，

一是能够保住中国建材在淮海区域的市场，产生协同效应；二是向行业和市场宣示，中国建材是一家有鸿鹄之志的企业，我们有重组水泥行业的决心。

在中国水泥协会的帮助下，中国建材和徐州海螺进行了多轮谈判，最终中国建材出资9.6亿元重组徐州海螺。

对于这场交易，有人认为中国建材亏了，多付了钱；也有人认为徐州海螺亏了，输了战略。但事实上，这场重组是双赢的：中国建材赢得了淮海区域的市场，徐州海螺赢得了丰厚的回报。重组后，中国建材当年就多赚了3亿元利润。国务院国资委专家组认为，此次重组有效提高了产业集中度和企业竞争力，完成了技术升级，避免了恶性竞争，实现了平稳过渡，达到了预期目标。重组徐州海螺是一个转折点，从此中国建材在水泥行业拉开了大规模联合重组的大幕，短短六七年的时间，中国建材成了全球水泥大王。

第四，联合重组要风险可控且可承受。

任何商业决策都有风险，没有风险的重组是不存在的。中国建材当年到香港上市的时候，在100页左右的招股说明书中，有关风险披露的内容大约就有10页，只有说清楚了风险，投资者才敢买我们的股票。有风险并不可怕，关键是风险是否可控、可承受。每一次重组必须考虑它的边界条件，即万一出现风险能否切割，对企业的影响有多大？这是我们判断和应对风险的原则，就是要把风险损失降至最低，而不是没有风险。

机构整合

每一次联合重组都是一个资源集中的过程，而不是一个“摊大饼”的过程，所以一定要优化机构和人员。机构整合是重组企业马上就要开展的首要工作，后续的业务整合、市场整合等都高度依赖于此项工作。实际上，企业在动意重组的时候，以及在重组过程中，可能就要对机构怎样整合进行提前谋划了。联合重组不仅需要财务和业务等方面实质性的重组，也需要形式上的重组，而形式上的重组首要就是通过机构整合来体现的。很多企业虽然进行了联合重组，但往往还是“两张皮”，各做各的事，各办各的公，人马都不变，也不在一块，只是账面上的重组。当然，如果重组后的企业之间是母子公司关系，这样也是可以的；但如果是新设合并等形式的并行重组，合并双方最终还是需要合二为一的，那么机构整合就是一项不得不做的重要工作。

机构整合是基础

为什么说机构整合是联合重组后第一项要做的关键整合工作呢？因为联合重组通常是出于扩大规模、共享资源、扩张市场和互补能力的目的，而机构整合是联合重组后的企业实现上述目的的重要保障，通过消除重复职能、优化资源配置、统一管理流程等来实现成本节约和效率提升，从而最大化协同效应。不同企业联合重组后，可能在战略方向、业务结构、核心市场判别等方面存在差异，机构整合就是要解决这些差异。不同企业在重组之后，一方面要根据共同的战略方向梳理业务结构，确保所有部门和员工向着同一目标努力；另一方面要对重组后所有业务的核心市场做出有效的判断，推动不同核心市场的重新划分和优化。

我总跟大家讲，机构整合是所有整合工作的基础，是服务于业务、市场、管理、文化等层面整合需要的。在中国建材与国药集团开展的大规模联合重组中，我们也都是先进行机构整合，而后进行业务整合、市场整合、管理整合、文化整合等工作，这些都是非常讲究章法的。

其实，机构整合的前提和本质是人的整合。人是企业里的核心资源，重组后人心的稳定性、人员工作的积极性直接关系到整合工作的顺利进行和最终成效。有效的经营者要像经营客户那样经营自己企业员工的心，最终要使每个员工都能快乐地在最能发挥效能的岗位上工作，从而提升整体工作效率和组织效能。企业领导者要坦诚地与员工进行交流，让他们了解到最真实的企业情况、最真实的企业经营思想，这样做可以获得广大领导干部和员工的理解与支持。人心工作做得好，机构整合就能顺利开展，重组后最开始的磨合阶段就能得到平稳过渡。

过去，央企重组采取的是国务院国资委引导、企业自愿的方式，它一般不做强制要求，而是让不同企业之间“自由恋爱”。可是，这些企业过去都是一级公司，整合后有可能降为二级公司，因此这种整合很有难度。国药集团当初重组的时候，以本集团为主，相继重组中国生物技术集团公司（简称“中生集团”）、上海医药工业研究院有限公司、中国出国人员服务总公司，我那时就是一家一家地谈，给大家讲弥补短板、优势互补的道理和打造国家医药专业化平台的愿景，逐渐做通了这三家企业的工作。在国药集团和中生集团的整合中，我们在公司结构上采用的是吸收合并方式，在人员安排上则与新设合并类似，也就是保留中生集团等作为国药集团的所属企业，公司领导层则到集团层面任职。这种做法照顾了方方面面，推进起来比较顺当。

机构整合还要辅以有效的制度优化。中国建材有一个运作高效的党委常委会、董事会、经理办公会、职代会的协调机制，一些经梳理的高效会议制度和有效管理制度，不仅把加强党的领导和完善公司治理进行了有机融合，也把党委前置研究制度化了。集团每月设定一天的会议日，上午是党委常委会，由党委书记主持；下午是经理办公会，由总经理主持。通过会议日打破谷仓效应，各个业务板块、各个区域市场的领导干部都能互相交流学习，同时上下级之间也能加强互通，宣贯集团战略部署并推动落实。

机构整合的精干化原则

在进行机构整合的时候，人员的定员配置由机构设置而定，而且一定要讲究整体的精干化原则。机构精简、人员精干、效率优先，这是机构整合追求的理想目标。精干化原则强调的是“少而精”，即在确保组织能够有效完成自己目标和任务的前提下，尽可能减少不必要的层级、部门和人员，避免机构臃肿和资源浪费。所以，有效的经营者要确保每一个岗位都能配置最适合且可充分发挥潜能的人员，避免人浮于事，提倡因事设岗、因岗定人。

企业发展过程中一般都会面临得大企业病的风险，稍不注意就会膨胀，有效的经营者一定要能防止企业患上大企业病。我早些年到爱尔兰的CRH老城堡国际建材集团调研时发现，当时这个集团的总体规模在建材领域的排名还是比较靠前的，但它的总部规模很小，员工还不到100人，办公地点也很简约，这让我印象非常深刻，体会到了企业之大并不在于总部员工数量之多，也不在于总部大楼之高。后来，无论中国建材发展到多大规模，我都尽量控制住总部人员的数量，保证机构的精干化。

中国建材集团内部有个“五三三”定员原则，这个原则极大地促进了机构的精干化。集团总部所属企业按“五三三”原则定员，即诸如南方水泥等业务平台公司定编50人，南方水泥下的片区公司上海南方区域运营中心定编30人，而片区公司下的水泥厂日产5000吨水泥熟料生产线定编300人。现在，同等生产能力的智能工厂只需要50人。

精干化原则要求人员都非常专业，一家企业如果能有一批具备专业水准的干部、员工，就能组成一个事业平台。企业的岗位分工虽然不同，但是每一名员工都要踏踏实实做好本职工作，成为专业领域的行家里手。大前研一在《专业主义》一书中指出，这个社会需要专家和专业人员。企业也需要有专业水准、对事业充满激情、能认真思考并举一反三的人。做水泥的要对水泥如数家珍，做玻璃的要对玻璃津津乐道，管生产的要对成本数字了如指掌，等等。

在效率方面，机构整合要在集权与分权之间找到合适的平衡点，既要确保决策效率，又要激发团队的自主性和创造性，根据业务性质和组织规模灵活设计权力分配机制。重组后的企业都设有主要任务和关键部门，可以将人力、物力、财力集中到战略重点上，提高资源使用效率，保证资源向对企业战略目标贡献最大的领域倾斜。

机构整合旨在实现三个目标。

第一，消除冗余层级、部门与冗员，合并相似职能或强化关键业务单元，更高效地配置人力、资金和技术等资源，减少浪费，提高整体运营效率。第二，建立更流畅的沟通机制和协作流程，促进资源共享和最佳实践的推广，增强组织内部的协同效应，提高响应市场的速度和创新能力。第三，清晰定义各部门和各业务单元的角色与责任，确保每一部分的工作都朝着实现企业长期战略目标的方向努力。“两材”重组后的机构“三减”

2001年，国家建材局在国家机构改革中被撤销，建材行业形成了中国建材和中国中材集团有限公司（简称“中国中材”）两家央企并存的格局。最初，两家企业的业务有所区别，原中国建材偏重于建材的生产制造，原中国中材偏重于建材相关的工程设备安装；后来，两家企业的业务越来越同质化，相互之间常有竞争。2014年，我从国药集团卸任董事长后，根据上级领导的指示，主动推动“两材”重组。2016年8月，“两材”重组获国务院批准，8月26日新中国建材集团正式宣告成立。“两材”重组的推进有条不紊，得益于采取了“三步走”的策略。

第一步，根据集团及二级板块层面的战略定位，实施“大两材”合并。第二步，推进中国建材股份和中国中材股份两家H股公司的吸收合并，也就是“小两材”合并。第三步，进行业务整合、市场整合。

其中，前面两步主要涉及“大两材”与“小两材”的机构整合，在这个过程中，中国建材以精干化为原则，开展了“减层级、减机构、减冗员”的“三减”行动。

减层级方面，中小企业的层级通常不要超过三层，即使像中国建材这样的大型央企也不要超过五层。大家都知道传话游戏，一句话传到第十个人那里后便很难保留原话的意思，层级过多的弊端是无法控制的。因此，中国建材按照国务院国资委“瘦身健体”的要求，将企业层级由七级减为四级，而且除了股份公司因下设南方水泥等特大型企业可以宽限至四级外，其他所有子企业均以三级为限，不得再向下延伸。2018年，中国建材提前一年圆满完成国务院国资委下达的三年压减总目标，累计减少法人444户，压减比例达20%，后来在此基础上，继续压减20%，力求进一步轻装上阵。

减机构方面，“两材”重组后的中国建材总部部门由27个减少为12个、人员由275人减少为150人。中国建材周到稳妥地安排一些总部干部到二级、三级企业就职，在这个过程中，公司主要领导做了大量细致的思想工作。在党员干部的带动下，精减工作繁而有序，稳定了队伍，激发了干劲，充分调动了积极性。重组后的中国建材下有两个H股上市公司，即中国建材股份与中国中材股份，按2016年的数据计算，这两家H股上市公司当时贡献了集团81%的总收入和58%的总资产。集团层面的“大两材”重组于2017年3月完成后，这两家H股上市公司亟待进行整合，如果解决了这两家公司的整合（即“小两材”合并），那深度融合工作就算完成了一大半。经过再三研究，我们选择以换股方式实施合并，合并完成后，两家上市公司整合成一家H股控股公司。

2017年7月，“小两材”合并启动，历时半年多，换股吸收合并成功实施。2017年12月，在大股东回避表决的情况下，两家公司股东大会的小股东投票通过率均超过99%。2018年5月，新中国建材股份有限公司H股正式在香港联交所上市交易。“小两材”重组后，我们马上启动了“小两材”的机构整合。为实现集团所有二级平台精干化，我们在两个月内就完成了二级平台搭建。二级平台数目由原来的33家整合为17家，后续经过多次整合，二级企业调整为10家，各级企业严格定岗定编，同一层级上的机构尽量合并。经过这些年，中国建材已经精减了500家企业。

减冗员方面，中国建材原来有25万名员工，这些年陆续减员约5万人。精干化原则指引着中国建材多年来不断推进机构的“瘦身健体”。

业务整合

联合重组这么多的企业，不是扩大企业规模就可以了，而是要让重组的这些企业产生优势互补的协同效应。能否把业务重新归集、重新划分，实现业务整合，成为企业重组后能否实现最大经济效益的关键一环。就业务而言，有效的经营者首先要分清楚哪些是主业，哪些是非主业。针对整体重组的企业，重组后一定要尽快进行新的战略定位，并根据新的定位做强主业，迅速剥离非主业。但也有的时候，一些企业在重组之前就有了明确的重组原则，只重组那些有相同业务的公司或与主业有关联的公司，以聚焦主业，做强主业。重组企业在剥离非主业后，即使对于主业，也要先聚合而后重构，聚合就是合并业务同类项，重构就是建立起专业的业务平台。主业不在于多，一般有三个就行，可以形成三足鼎立的业务格局。

剥离非主业

现实中，很多企业并不能按照自己的心意，只重组那些自身所需要的业务，大部分还是要对被重组企业进行整体性重组。对这些整体性重组的企业来说，很重要的工作就是将那些非主业都剥离掉。中国建材有一家资产管理公司，专门处理非集团主业的企业退出问题，力争把剥离非主业带来的损失降至最低。这家资产管理公司经理人员的奖金收入，不是以经营业绩为标准，而是视处理问题的难易程度而定。

有时，不仅要剥离经营困难或发展无望的企业，一些经营良好的企业也是可以卖掉的，因为这些经营良好的企业业务并不是集团现在的主业，或者集团判定这些企业在其他地方会有更好的发展前景。例如，中国建材有一家防水研究院，它的效益一直不怎么好。后来，北新建材培育出一项新业务——防水材料，这家防水研究院就被看重了。北新建材经与资产管理公司商议，最终以市场价收购了这家防水研究院。在收购防水研究院的当天，北新建材举行了发布仪式，此后一连多天，北新建材的股票在资本市场上都有良好的表现。再如，法国圣戈班集团在美国曾有一家玻璃纤维厂，经营得很好，集团却将这家工厂卖给了欧文斯科宁公司，因为它预见到这个产业未来的竞争会非常激烈，所以很快就剥离了这项业务。

近年来，国有企业围绕企业战略选定主业，强调聚焦主责主业经营，对于非主业、非优势业务进行剥离，旨在推动企业进一步做强做优做精主业，提高有效投资质量。而有的民营企业在企业定位和经营程序上有所不同，认为哪项业务能赚钱，且自己又能做，就会快速进入该领域。但是，一些坚持走专业化道路的民营企业，也会坚守自己的经营原则，那就是在明确的战略定位下，只做主业，无论非主业赚钱还是不赚钱，一律剥离。我自己也是专业主义者，倡导做企业就要做强主业，非主业要迅速剥离。

中国石油化工集团有限公司（简称“中国石化”）是一家大型央企，主要从事石油和化工业务。为了提高主业竞争力和专业化水平，中国石化在过去几年里进行了一系列业务剥离和重组。它旗下原来有一家酒店，由于酒店经营不是它的主业，所以中国石化通过股权转让的方式将这家酒店出售给了专业酒店管理公司。这样，中国石化一方面集中资源和精力在主业上，另一方面促进了酒店业务的专业化和市场化运作。

合并业务同类项

业务整合，就是对同一集团内涉及同业竞争的业务板块进行优化重组。中国建材在完成“大两材”与“小两材”的总部合并后，就开始对集团内的业务进行大整合。以工程技术服务板块为例，合并前的“两材”共有14家涉及工程服务的公司，这些公司在过去的竞争中容易“打乱仗”，大量内耗，损失收益。合并后，新中国建材集团成立协调工作组，明确“精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理”的要求，提出“减少家数、划分市场、集中协调、适当补偿、加快转型”的思路，多次组织工程业务协同会议，确定统一经营理念、统一竞合、统一对标体系、统一协调机构的“四统一”原则，让各企业相互借鉴、深入交流，发挥各自优势，扎实有效开展合作。

后来，中国建材以平台企业中材国际为主体，整合了集团内矿山工程与采矿服务资产，完成了4家工程服务企业的整合，构建了水泥工程服务领域的隐形冠军。中国建材加快工程技术服务板块的全球化布局，在水泥、玻璃及余热发电工程服务等领域深度拓展全球市场，国际市场占有率位居全球首位，累计总承包近400个水泥或玻璃项目，运营管理全球近70家水泥工厂，成功打造了建材行业的国家新名片。境外工程数字化、智能化、平台化发展初见成效，中国建材建设了一批代表国际先进水平的“一带一路”典范项目。

自2019年10月国有资本投资、运营公司改革试点方案获批以来，中国建材明确了定位，围绕“建设世界一流材料产业投资公司”的战略目标深化改革，加快从“管企业”向“管资本”转型，加强产业投资的资本运作和流动，大力实施非上市资产证券化。与此同时，中国建材积极推进外部专业化并购和内部战略性重组，玻璃新材料、防水材料、涂料、锂电池隔膜、检验检测等业务在各自产业链上快速并购，以资本扩张占据优势地位，盈利能力、综合竞争力和可持续发展能力不断增强。

重组后的新中国建材集团拥有26家国家级科研设计院所和3.8万名科技研发人员，具有雄厚的科技创新资源优势。中国建材组织召开了一系列专题会，在集团层面进行统一部署，并以中国建材总院、南京玻璃纤维研究设计院、山东工业陶瓷研究设计院为平台，打造行业中央研究院，加强基础性、共性、前瞻性技术研究和多元化新兴产业研究，构建具有国际竞争力的技术创新体系。

在业务整合中，重点是要确保整合后的业务模式与企业整体战略保持一致，强化核心竞争力。在业财融合方面，中国建材搭建统一的IT系统，实现数据共享和业务流程的无缝对接。企业重组后，合并各方的IT系统可能存在技术不兼容或数据标准不一致的问题，不同企业也可能对同一业务有着不同的理解和操作方式，难以达成共识。有效的经营者要采取灵活的策略来克服这些困难，稳妥地推进业务整合工作。一方面，企业要继续做好经营工作，确保良好赢利的连续性；另一方面，合并过程中不能出现乱象，要春风化雨般地把业务同类项合并做好，让各方都满意。

企业的主业一般可以有三个，或者说有三大类，每一大类下分别有专业化的公司在经营。在“两材”重组后，中国建材是按照业务归核化的原则进行业务整合的，每家子公司都围绕核心业务形成一个大的产业，争取做到全球前三名，打造专业化的大型或中型上市公司。同时，中国建材遵循资本市场的逻辑和规律，通过多种方式整合同质化业务，在H股上市公司层面形成水泥、新材料、工程服务三足鼎立的业务格局，提高资本运营与重组整合能力，实现上市公司价值最大化。三足鼎立的业务格局有助于企业实现多点赢利，减弱对单一市场的依赖程度，增强企业整体的稳定性和持续发展能力。

在业务整合中，除了要剥离非主业、做强主业，有效的经营者还要想办法去培育或发现企业的下一个新主业。在“两材”重组后，我就开始重新通盘思考集团业务的未来发展格局。英国管理思想大师查尔斯·汉迪的《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》给了我很大启发，这本书为企业提供了跨越生命周期的一种思想方法。他认为，大自然和人类社会组织大多都会经历从萌芽、培育、成长、成熟到巅峰再到衰退的生命周期，死亡是企业的宿命，如果企业在巅峰到来之前能够开启第二条增长曲线，就可以安全跨越生命周期。

我较早注意到了汉迪的第二曲线理论，因为它很契合中国人居安思危的传统文化。基于中国建材的经营实战，我那时提出了“业务发展的三条曲线”的经营观，正所谓“吃着一个，看着一个，还得备着一个”。三条曲线是一种归类与调整业务结构的思想，即把企业里的传统业务、新兴业务、未来业务做了一个布局，正是因为我提出了业务发展的三条曲线，中国建材才有了后来三足鼎立的业务格局。

该书中文版已由机械工业出版社出版。

其中，第一条曲线是现有产业的转型升级，即做好水泥、玻璃等基础建材的结构调整，大力推进供给侧结构性改革，不断提质增效。第二条曲线是发展新技术新产业，打造新的利润支撑点。2022年，受市场影响，中国建材的水泥业务量价齐跌，而多年培植的新材料业务却为集团创造了近200亿元的利润。第三条曲线是发展新业态，即积极探索服务业，不断培育新的经济增长点。

在业务结构调整方面，我提倡“四化”。

第一，高端化，加大技术创新力度，创新优化产品结构，延伸产业链和价值链。第二，数字化，深化工业化与信息化“两化”融合，推进制造智能化、贸易电商化、科研云平台化，努力在一些关键领域抢占先机、取得突破。第三，绿色化，围绕“绿色、循环、低碳”目标，在原材料选用、生产过程和产品应用等方面加大节能环保力度，自觉减少污染物排放，提升资源循环利用能力，积极引领行业节能限产、自律减排。第四，服务化，大力推进生产型服务业，将科技和商业创新的价值注入产业链的各个环节。市场整合

改革开放40多年来，中国经历了从排斥竞争到主动竞争的历史性转变。时过境迁，随着经济的飞速发展，现在中国已经进入后工业化阶段。在很多行业里，买方市场取代了卖方市场。现在，企业面临的主要问题已不再是要不要竞争，而是如何开展理性竞争，从竞争走向竞合，避免一天到晚打价格战，千万不能今天你“惩罚”我，明天我“惩罚”你。在市场整合过程中，企业一定要树立理性竞争的观念。

行业内卷破解之道

我国一些行业在市场组织和竞争理念上产生了严重的内卷，有些行业市场秩序混乱、企业恶性竞争，致使行业和企业的效益低下。行业内卷容易引起低价竞争，导致整个行业的利润下降，企业也很难赢利。企业没有效益还会影响企业对创新和环保的投入，影响政府的税收，更重要的是会造成社会资源的大量浪费。过去水泥、钢铁等传统产业的产能过剩带来恶性竞争，就是很具代表性的例证。以史为鉴，我们要下大力气改善一些行业严重内卷的生态问题。

第一，加强政策引导，供给侧和需求侧两端发力。

在供给侧方面，要限制同质化的重复建设。现在市场在扩大，供给量也在增加，而供给量的增量远远大于市场的增量，这就很容易形成严重的过剩。所以，必须采取政策措施，对企业进行正确的引导，限制重复的新增产能。对于那些同质化的生产线，即使投入了大量的物力、财力等，最后也只能背上沉重的包袱。这种水多加面、面多加水的投资模式应该加以改变。对于战略性、前瞻性和正在发育的产业，政府要加以支持，也就是政府要鼓励那些创新型的、高端的产业，而不支持那些过剩型的产业。

在需求侧方面要发力，扩大市场需求，缓解过剩产能带来的影响。比如推动风力发电项目，让风力发电和光伏发电互补。新能源汽车、动力电池、光伏组件“新三样”的产业未来前景还是比较光明的，这是能带来效益的投入。所以，政策的引导要在供给侧限、在需求侧拉。

水泥行业的错峰生产是在行业去产能得不到根本性解决的情况下实施的一种办法，主要做法是水泥企业在冬天的采暖季都停产。这种办法虽不完美却行之有效，跟一些城市的汽车限号上路是一个道理，汽车太多了就得限号上路，不然谁的车都跑不起来，相对公平的办法就是限号。这种方法可供一些行业借鉴。

第二，加大联合重组力度，提高行业集中度。

市场经济本身就会产生过剩，从历史上看，资本主义社会过去发生了不少经济危机，周期性的生产过剩是重要原因之一。过剩之后，很多工厂就会倒闭，工人就会失业，进而引起整个资本主义社会的动荡和不安。那么，怎么解决呢？20世纪初，美国钢铁、铁路、石油等行业进行了大规模的兼并、收购。比如，美国钢铁企业当时有2000多家，也是“打乱仗”，老摩根就发起了兼并、收购，重组了美国65%的钢铁产能。再如，在欧洲钢铁业去产能化过程中，印度米塔尔钢铁公司抓住时机，把欧洲大多数钢铁厂重组了。

全世界处理过剩都是先限制新增，再推动兼并、收购，形成大企业良性竞争，进而获得良好效益，再去进行技术创新和加强环保。西方国家这么多年一直在用企业的并购潮代替倒闭潮，提高行业集中度，以使企业经营更加有序。我国也提出去产能要“多兼并重组，少破产清算”。产能过剩会造成企业的多、散、乱，所以要加大行业的重组力度，提高行业集中度。比如，近年来，中国宝武钢铁集团有限公司（简称“中国宝武”）开启了重组的战略布局，先后吸纳马钢（集团）控股有限公司（简称“马钢”）、新疆八一钢铁股份有限公司（简称“八钢”）、广东省韶关钢铁集团有限公司（简称“韶钢”）、重庆钢铁（集团）有限责任公司（简称“重钢”）、太原钢铁（集团）有限公司（简称“太钢”）、昆明钢铁控股有限公司（简称“昆钢”）、中国中钢集团有限公司（简称“中钢”）等，成为重钢实际控制人，托管重钢、昆钢。2020年，中国宝武的钢产量达到1.15亿吨，实现“亿吨宝武”的历史性跨越，问鼎全球钢企之冠。2022年，中国宝武粗钢产量达1.32亿吨，公司营业收入为1.16万亿元，成为我国钢铁行业首个营业收入突破万亿元的企业。中国宝武高节奏的联合重组带动了我国钢铁产业集中度的提升，改善了国有资本的优化布局和行业秩序，有效提高了被重组企业的生产效率和盈利水平，促进了整个钢铁行业的转型升级和高质量发展，使企业间形成了良性竞争。企业要进行良性竞争，就是要改变低价中标和低过成本的不正当竞争状况，让竞争有序化和健康化。同时，引导企业走高端化和品牌化的道路，从低质低价走向高质高价。

-约翰·皮尔庞特·摩根，美国历史上著名的银行家、金融家、工业家以及艺术收藏家。

第三，扩大国际产能合作。

一方面要抓住出口，让企业的产品“走出去”；另一方面要鼓励企业“走出去”，从“过去中国是全球的工厂”变成“未来全球是中国的工厂”。让企业“走出去”，就是要打造更多的跨国公司，实现本地化经营。无论是企业从国内走向全球，还是从全球走向区域，都必须坚定地“走出去”。

企业“走出去”有两条路线。一条路线是在东南亚、中东非等发展中国家投产。因为这些国家本身就有发展中的市场，它们向欧美出口基本还是零关税，可以带动我国的产业链和供应链发展，加大半成品和零部件出口。在这方面，我国一些大企业可以带着中小配套企业一起“走出去”。当然，我们也要重视一些跨国公司的传统供应链，像苹果公司在越南建厂，带去了不少中国供应商；特斯拉公司在墨西哥建厂，周围也几乎都是中国的供应商。

另一条路线是直接进入欧美市场投资。现在，美国在搞“回归实业”，欧洲在搞“再工业化”，长远来看会对我国形成挑战，但同时也是机会。我国目前的工厂装备，无论是智能化程度还是性价比，都颇具优势。我国企业可以因势利导加大在这些国家的投资，这样既可保住当地客户，还可扩大企业市场。比如，福耀玻璃工业集团股份有限公司（简称“福耀玻璃”）在美国建玻璃厂，中国巨石在美国建玻纤厂，万华化学集团股份有限公司（简称“万华化学”）在匈牙利建化工厂，宁德时代在欧洲建动力电池厂，等等。我们今天“走出去”，从长远来看是件好事，经过10～20年，就会实现从“中国是全球的工厂”到“全球是中国的工厂”这一转变，同时也会实现从重视GDP到重视GNP的转变。

第四，从红海走向蓝海。

在业务同质化竞争的情况下，企业自身能走的道路就是通过技术创新等开展差异化竞争。过去，我国企业往往采取低成本的竞争方式，但随着经济的发展，企业也要加强差异化竞争，不能再简单重走过去低质低价的路线，而是要走高质高价的路线。最近，我们看到国内一些企业在出口的时候做到了高质高价，比如宇通客车在欧洲市场的价格和国际知名品牌的价格相差不多，这是一个本质性的转变，产品实现高端化，价格也能相应提高。

从竞争到竞合

目前，我国行业竞争仍存在两大问题。

一是不少集成商要求供应商低价中标，这样会迫使企业进行低价竞争。

事实上，中标应该体现高性价比，提倡把性能放在第一位，价格放在第二位，而不能单纯追求低价竞标，因为这种做法会导致供应商之间的恶性竞争。从世界范围来看，招投标更多强调的是性价比。

二是企业之间在竞争的时候采取杀价竞争，也就是以低于成本的价格进行竞争，这实际上是一种“自杀式”的竞争行为。

不少人误认为，要竞争就不可能合作，市场竞争就是“你死我活”的丛林法则。其实，竞争有好坏之分，有序的、理智的好竞争，能推动企业效益和消费者福利的增长；无序的、盲目的坏竞争，会扰乱市场秩序，破坏系统生态，威胁行业健康。政府保护正当的良性竞争，反对不正当的恶性竞争。通常，大家比较熟悉《中华人民共和国反垄断法》，实际上政府还制定了《中华人民共和国反不正当竞争法》《中华人民共和国反倾销条例》等法律法规。

然而，不少企业在经济危机和过剩时期采取了降价放量的竞争策略。这样的策略往往使企业的经营状况雪上加霜，因为市场这时本来就在萎缩，企业放量销售完全是逆市场操作。理智的做法是竞争各方尽量合理地减产，在降价上则要慎之又慎，用减产保价的方式渡过难关。2011年下半年，由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，浙江、江苏等地方政府对工业企业采取了分期分批控制用电的措施，也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局求情，说千万别拉我们的闸，后来大家发现拉闸限电后，水泥价格竟“因祸得福”，每吨涨了100多元。虽然水泥产量少了一些，但是利润提高了许多。2011年，整个水泥行业的利润竟破天荒地超过了1000亿元，这种增长确实得益于限电。

这件事提醒我们：过去把竞争焦点放在量上，价格不停地往下降，企业赚不到钱；现在减量了，企业反倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量，而且在供大于求的情况下，想放量也放不了，因为这时的水泥产品价格弹性更是微乎其微。通过这一年，大家认识到，影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑讲通了。量多不赚钱，量少才赚钱，要想取得可观的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进行产销平衡，以销定产，稳产保价。可以说，限电事件对水泥行业来说既是一场市场教育，也是一场价格教育。

市场竞争一定要有秩序，而不应该是混乱的。秩序应该怎样建立呢？一个行业要在市场经济中形成稳定的企业阵形、团体竞争力和抗风险能力，大企业的领袖作用至关重要。大企业对行业负有更大的责任，应该带领行业实现健康化，系统地、全面地、长远地想问题，不光治自己的“病”，更要着眼于治行业的“病”。大企业应该共同努力来带头维护行业价格的稳定，不能在价格上自乱阵脚而大打出手。行业里的中小企业通常没有定价实力，要想多赚钱，可以采取差异化战略，遵从大企业制定的市场规则和行业价格，而不要用压价的方式拼命去抢占市场份额、破坏行业价格的稳定。这么多年的实践证明，如果一个行业垮掉，没有哪家企业是可以幸免的，这就是我们常讲的“覆巢之下，焉有完卵”。希望我们改变企业的竞争生态，使得市场更加健康化、竞争更加有序化。

市场竞争不是零和博弈，行业竞争也不能只是你死我活、优胜劣汰，还要学会合作。竞争体现在技术创新、精细管理、品牌塑造等方面；而合作体现在产业政策的执行、市场健康的维护、管理技术的交流学习等方面。尽管同行是冤家，但也是利益相关者，共同利益应大过分歧。我之前去一家汽车公司调研，它的机器人焊接生产线不光生产自己的汽车，还为一些新势力车企做车体加工。同行的专家就问，这样不就等于支持了你的竞争者吗？这家公司回应，汽车制造多是同质化的，这样做反而可以降低成本。其实，新势力车企不需要生产线，只需要单独的外观设计和技术研发，而生产过程可以外包给这些汽车制造企业。

航空业也是如此，过去航空公司遇到市场竞争就互相杀价甚至免费送票，以此增加上座率。但是，现在一些航空公司组成星空联盟，当乘客较少时，就将几架航班的乘客合到一架飞机上，从而节约航油和成本。再如，一家企业拿到某一辖区的水泥销售订单，如果从产地运到需求地非常远，这家企业就会把订单转给运输距离更近的竞争者代为生产。也就是说，所有的生产都进行了协同，把这些竞争者都连在了一起，遵循最低成本的原则。对过剩经济来说，这才是出路。

从竞争到竞合，是市场经济进步的结果。在整个行业中，重要的不是哪家企业能做好，而是如何把行业做好，产业链、供应链、价值链上的企业，要共同维护行业的健康，让大家都有效益。改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，从红海到蓝海，做到适可而止、各适其位，是过剩行业必须完成的跨越。如果说市场竞争是对低效的校正，那么市场竞合就是对过度竞争的校正。我们应从系统和全局的角度出发，把和谐包容的思想引入竞争中，把竞争目标从打败敌人变为和竞争对手一起变好，齐心协力摆脱恶性竞争，实现共生共赢。

在建材行业，中国建材通过联合重组解决了水泥行业过剩的问题，带头在行业中开展“发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化”的“四化”工作，共建可持续发展的市场环境，维护行业的稳定和发展。比如水泥产能绝对过剩，已没理由再建新生产线，这就要求发展理性化；产能过剩是市场失灵的具体表现，也是过度竞争的结果，这就要求竞争有序化；通过错峰生产、以销定产、零库存等方式减少积压，力求产销平衡化；发挥政府和协会的作用，反对不正当竞争和低价倾销，促进市场健康化。

真正实现企业竞合并不容易，市场竞合体现的是一家企业的价值追求和思想境界。有效的经营者认为，企业经营有三重境界：利己、互利、利他。企业的发展以赢利为前提，要求企业完全利他似乎不太容易。市场是大家共处的环境，它不属于哪一家企业，想要在这个统一的市场中共事，就要互利。做企业应尊重他人的利益，不是单纯利己，更不能损人利己，往往利他才能利己。

三分天下原则

资源是实现目标的关键，有资源是好事，但资源并不是占有得越多越好，在寻找资源和发挥资源优势的过程中，有效的经营者坚持一个重要原则：三分天下。所谓“三分天下”，是诸葛亮在《隆中对》里提出来的，指的是量力而行，分而治之。任何企业的能力都是有限的，谁都不可能包打天下。企业要根据自己的战略目标，在通晓全局的基础上，为准备达到的目标设定边界，获取一定的资源，选择适合自己的市场空间。

中国建材发展水泥业务在市场竞争中就遵循了三分天下原则，即明确水泥的区域化发展特点，形成大企业主导各自战略市场区域的格局。为什么三分天下？因为水泥受运输距离限制，只有250公里左右的合理经济运输半径，是典型的“短腿”、非贸易产品，因此需要在一定的地理区域内分销，按区域成片布局，形成市场话语权。按照三分天下原则，中国建材构建起淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域，即以山东、江苏为主的淮海区域，浙江、江西、福建、湖南、广西与上海等地所在的东南经济区，以东北三省为主的北方区域，重庆、四川、云南、贵州所在的西南地区，形成了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团。

中国建材最初划定四大核心市场区域时，主动退出西北、京津、华北和中部等地区。比如在西北，中国建材是有基础的，因为无论是天山水泥还是祁连山水泥，原来都有我们拨改贷的股份，但是我们都撤出了，转给了另一家兄弟央企。当时有的干部想不通，为什么要把地盘让给其他企业。我给大家讲了巴顿将军的名言：“战略就是占领一个地方。”这句话启示我们：

一是占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。

我告诉大家，从西北等市场撤出是战略决策，因为只有把一部分市场让给竞争对手，让他们把主要精力放在那些市场上，才会减少对我们市场的冲突。有个成语叫“网开一面”，你网开一面，他就会朝着那个方向走。如果你把路全堵死，反而对自己不利。按照这个思路，我们不在西北做水泥，因为那里有兄弟央企；不在安徽做水泥，因为那里有徐州海螺；不在京津冀做水泥，因为那里有冀东水泥；不在湖北做水泥，因为那里有华新水泥。在河南，我们只在南阳和洛阳做水泥，与天瑞水泥、同力水泥三足鼎立。

在核心市场区域里，中国建材精耕细作，围绕地级市建立核心利润区。水泥企业要有竞争力就必须提高市场占有率，提高议价能力。我们深入开展调整优化和管理整合，通过股权结构优化、盘活被收购企业的无形资产，以及输出成熟的管理模式，在区域市场打造了一批管理优秀、业绩优异的“明星企业”，将众多“小舢板”打造成“航母”。前些年，中国建材在核心战略区域内组建了45个核心利润区。建立核心战略区和核心利润区，目的在于建立自己的根据地、拥有自己的目标市场。市场那么大，不见得都是自己的，做企业有两个意识很重要。

第一，要有分利的意识。

不能钱都让你自己挣了，也得让别人挣。做企业往往觉得赚钱越多越好，但也得让上下游和竞争者都赚钱，这一点必须想通。现代市场是相互服务的市场，谁也不能大包大揽，谁也不能不让别人挣钱，任何企业在产业链中只能占据一部分。北新建材的石膏板业务全球第一，但它的销售额是靠上千家遍布全国的经销商实现的，所以从一开始，我就制定了“让利经销”的制度，30多年来始终坚持。

第二，要有分地盘的意识。

自己有地盘，也得给人家地盘，要让竞争者有生存空间，不能地盘统统自己占领了，没这个必要，也没这个精力。也就是说，不能围追堵截对方，要给对方留一块生存和发展之地，这是我们在制定战略时要思考的。

全称是唐山冀东水泥股份有限公司。

全称是华新水泥股份有限公司。

全称是中国天瑞集团水泥有限公司。

全称是河南同力水泥股份有限公司。

每个人都有自己的偏好。我不喜欢跟人打仗，很少跟人红脸，希望用智慧的方法，让企业获得生存、发展。我认为做企业要学习西方管理思想，同时中国古老的文化和哲理也非常重要，从中国的文化里可以得到很多涵养，如《论语》《道德经》《易经》等。《道德经》最后一章有两句话，“天之道，利而不害，圣人之道，为而不争”，讲的是融合。如果大家都这么想，而不是你争我夺，那就都能有自己的核心利润区，能够自律，市场就会健康化。

区域市场整合之法

中国建材经历了重组整合中小企业的过程之后，又不断创新区域市场的整合模式，比如投资入股了中国海螺创业控股有限公司、吉林亚泰（集团）股份有限公司等7家大型水泥上市公司，实现了从收工厂到收股权、从与中小企业产业融合到与大企业资本融合的转变。区域市场整合是水泥行业自我救赎的机会，之所以这么判断是因为水泥的一个特点：它是“短腿”、非贸易性的产品。所谓的非贸易性，就是水泥的经济运输半径比较短，不能远距离运输，也不宜长时间储存。因此，水泥行业只有围绕这一特点，根据区域市场的需求总量进行合理布局，才能实现“长治久安”。在区域市场整合上，我归纳总结了以下三种方法。

第一，股权合作。

区域市场内的不同水泥企业作为股东，集中打包成一家公司，并由它统一规划、统一经营、统一去产能，科学合理地发挥该区域市场内水泥生产线的产能。

第二，企业相互置换产能。

如果甲、乙两家企业在两个区域市场都有产能，为了降低成本、提高效率、节约能源和保护环境，可以通过产能置换的方法，把产能集中到在一个区域市场内效率更高的那家企业，形成一个区域市场由一家优质企业占主导的格局。在西方国家，如果三家企业在一个区域市场的合计占有率超过70%，那么这个区域市场基本就是健康稳定的。但由于中国市场的成熟度不够高，部分企业的竞争心理也不健全，即使有些区域只有三四家大企业，仍然存在恶性竞争的情况。我认为，只有通过区域市场整合，即在一个区域市场内组成一家具有规模效应的企业，才能让这个区域市场变得稳定健康。当然，这家企业可以有多个股东。

第三，整合市场销售环节，由不同企业一起出资组建市场销售共同体。

通过委托经营、交叉持股、资本纽带合作等方式，加强优质企业之间的合作，促进行业与企业长远发展、合作共赢。

其实，区域市场整合是去产能的一种方式，也是解决中国水泥行业产能过剩的有效方法。如果在大企业进行区域市场整合之后，收效还没达到预期，那就可以做一下“间苗”的工作。什么是“间苗”？种田时，只有通过“间苗”，留下的幼苗才能长得更好，同样一块地的总体收成也才更高。同样，企业经营也需要“间苗”，关闭多余的工厂。过去建工厂是为了经济效益，后来收工厂也是为了经济效益，现在关工厂还是为了经济效益；建工厂是创建生产力，收工厂是整合生产力，关工厂则是释放生产力，该关的不关就是破坏生产力。有效的经营者对此一定要有清晰的认识，该关的工厂关掉了，产销平衡了，才有利于生产力的有效发挥，整个行业才会有经济效益，企业才能长久获利。

回顾中国水泥行业的发展历史，在过去的十四五年间，我们完成了西方国家五六十年的工业化过程。其间，水泥行业经历了初始化阶段，地方政府和企业热情高涨，到处建工厂，记得我那时差不多每个星期都会参加生产线奠基、开工仪式等。后面的10年就是收工厂，进行联合重组，中国建材因此有了四大水泥企业。产能过剩问题日益严重后，中国建材又开始关工厂。把以前建设和重组的一些工厂关掉，很多人想不通，但这是规律。很多年前，我去日本调研，看到日本住友大阪等大型水泥公司的不少现代化生产线都停掉了，锈迹斑斑地立在那里，当时我还很不理解，觉得很可惜，而现在则到了我们关工厂的时候。关工厂必然有阵痛，却是绕不过去的关口。水泥行业不仅要关闭小立窑、日产2500吨以下的熟料线和直径3.2米以下的水泥粉磨，还要关闭过剩的日产2500吨熟料线。这些熟料线尽管在技术上已经很先进，但过剩后同样会造成资源和能源的巨大浪费，所以要视情况关闭，一切服从于市场。

管理整合

管理整合是联合重组成功的重要保障。普通的经营者往往只重视企业规模的扩大，不重视管理整合；而有效的经营者不是为大而大，尤其重视联合重组之后的管理整合。中国建材在管理整合过程中，创新了一整套独具特色的管理理念和整合方法，为我国企业联合重组提供了宝贵经验。

“三五”管理整合

随着联合重组的快速开展，中国建材的管理整合也在同步进行。以前，我们往往把企业自我发展、内生式滚雪球般发展的方式称为有机成长。这种方式被认为是有核心业务和核心技术的成长，更多强调企业是依托现有资源和业务，通过改进创新与生产效率等，提高产品质量、销量与服务水平，拓展客户以及扩大市场份额，以获得销售收入及利润的自然增长。与这个概念相对立的是无机成长，也就是依托联合重组的外延式发展方式，这种方式被认为没有核心业务和核心技术，是由不相关的业务和技术堆砌而成的。企业重组后出问题，不少就出在无机成长上，一味贪大求大，最后轰然倒下。

中国建材作为一家由联合重组发展起来的企业，是如何破除无机成长的魔咒的呢？关键就在于管理整合，管理整合关乎联合重组的成败。联合重组解决了规模问题、资源问题，但没有完全解决如何使资源发挥更大作用、产生更大效益的问题。只有管理整合与联合重组同时起作用才能产生效益。为此，中国建材提出了“通过联合重组做大，通过管理整合做强”的思路。

2006年10月，中国建材收购徐州海螺仅仅3个月后，就在徐州召开了绩效管理现场会。在会上，我归纳了大家的一些思路和做法，提出了“五化”管理整合方法，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化。中国建材把这次会议称为“徐州会议”。

在徐州会议提出的“五化”管理整合方法基础上，2008年5月，中国建材在杭州召开了一次管理整合的内部会议，称为“杭州会议”。当时，全球金融危机的影响开始在中国显现，企业备感压力。大家都问：我们要做点什么呢？我说，那就做管理整合。因为重组了这么多家企业，如果管理不好，每多重组一家企业，就等于给自己多戴上一道枷锁，所以必须把管理整合做好。会场外，金融危机来势凶猛；会场内，大家热火朝天地研究管理整合的办法，可谓是“外面雷声隆隆，屋里书声琅琅”。杭州会议最大的成果，就是进一步归纳出“三五”管理整合模式，这一模式为中国建材实现有机成长奠定了基础。

第一个“五”是五化运行模式（5N），即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。其中，核心是一体化和数字化。所谓一体化，就是整合后企业要发挥整体合力和协同效应。中国建材的重组企业过去各自为战，采购、销售、融资成本都很高，技术资源不全面，管理基础参差不齐，还存在市场交叉、内部竞争的隐患，因此必须通过一体化管理，将重组进入的企业聚合为一个整体，解决组织的负外部性，实现规模效应、协同效应。数字化指的是从定性管理到定量管理，强调“从原理出发，用数字说话”。之所以强调这一点，其实有感于一些行政出身的企业干部习惯于宏观、笼统、定性地说管理，有的民营企业家对数字也不敏感。而一家企业的经营业绩、成本等都是由数字反映的，所以我一直要求管理人员，必须看得懂财务报表，对KPI要倒背如流，必须紧盯经营数字。

第二个“五”是五集中管理模式（5C），即营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。营销集中是指改变成员企业各自做市场、跑客户的状况，制定统一的营销策略，优化营销资源、组织和渠道，统一开展具体工作。采购集中是指不再完全由工厂采购原燃材料、备品备件，而是采取地采与直供相结合的方式，统一控制库存和最高限价。财务集中是指资金集中管理，做到统一调度、管理、使用和监控，通过整合资源盘活资金存量，通过集中融资降低财务成本。投资决策集中是指将投资决策权上移并集中到中国建材总部，确保全局战略的贯彻执行。技术集中是指解决各成员企业自身技术资源不全面、技术投入不集中的问题，加强集团资源共享，互通有无，并通过工厂间的对标优化提高运行质量，降本增效。

第三个“五”是五类关键经营指标（5I），即净利润、产品价格、成本费用、现金流、资产负债率。中国建材要求每家企业至少管好与自己相关的5个KPI.中国建材从总部到业务平台，再到区域公司，开的大多是对标会，年初制定KPI，月月对标、按季滚动、逐步优化。每次开会，各单位负责人都要先汇报KPI，用数字硬碰硬，做得好不好，大家一目了然。有了这个办法，各个层级的管理者都对自己公司的指标了然于胸。

这次杭州会议在原国家建材局老领导的眼里，是水泥重组过程中的一次革命性会议。通过深度管理整合，中国建材不仅要把众多企业组织到一起，还要从市场控制力、企业效益、发展质量、协作融合等方面出发，对重组后的人员、市场、技术、品牌、文化等进行全方位的整合并持续改进优化，让各种资源发挥最大效能。

2011年，“中国建材：推动中国产业发展”案例正式被哈佛大学商学院案例库收录，供全球各大高校选用。这个案例阐述了中国建材如何在中国水泥产能过剩、企业过于分散、恶性竞争的产业环境下，克服困难快速成长的实践。该案例对“三五”管理整合的独特模式做了详细介绍，为全世界了解中国企业的发展打开了一扇窗。

管理整合的八大工法

除了整合民企外，在国务院国资委的支持下，我还推动完成了央企的重组。2005年，中国建材与中国轻工业机械总公司、中国建筑材料科学研究院重组。中国建材有上千家成员企业，如何让这些企业清楚地知道集团的发展战略和文化，充分发挥资源集聚效应？

在推行“三五”管理整合的基础上，我一直在思考一个问题：能不能从中国建材的管理模式中进一步提炼出简单易行的工法？它要听上去朗朗上口，用起来以一当十，便于一线管理者和员工记忆与使用。其实，这样的管理才能真正深入人心。

在我国，管理研究通常较多强调它的理论性，而对实用性、可操作性有所忽略。受日本企业工法理念的启发，2014年年初，我将过去多年的管理整合实践归纳为一套构架完整、提法精练的管理创新实践体系，并命名为“八大工法”。它包括五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利模式、核心利润区和市场竞合。

简单地说，五集中就是将重组进入的企业聚合为一个整体，解决组织的负外部性问题，实现规模效应和协同效应。KPI管理就是用数字说话，聚焦影响企业业绩的关键指标，围绕这些指标不断进行管理改进与提升。零库存就是向精益生产要效益，通过加强物流管理，使库存在时间和空间上尽可能接近于零，有效利用资源，降低成本。辅导员制就是复制成功之道，通过选派辅导员来帮扶能力较弱的企业，把优秀的企业文化和先进的管理理念复制过去，助推被帮扶企业尽快实现文化与管理的融合，步入良性发展轨道。对标优化就是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对比主要经济技术指标，找出差距，做出改进。价本利模式是企业在买方市场下的选择，与量本利模式立足于单一企业的盈利相比，价本利模式更着眼于市场、企业全局以及整个行业。核心利润区就是从全局战略出发，有重点地重组区域内的一些关键企业，优化产业布局，实现核心区域内资源与市场的合理有效配置，增强对核心区域市场的影响力和控制力，在一定程度上获取定价权，从而提高企业的盈利能力。市场竞合就是要实现行业的可持续发展，企业必须转变观念，从恶性竞争变为市场竞合，大家共同培育和维护健康的市场。

和传统的企业管理方式不同，中国建材的八大工法既包括企业内部的管理体系，也包括外部市场建设的管理体系，实现了内控成本与外抓市场的完美结合。为什么要把外部市场建设纳入管理体系呢？这是因为水泥等行业的恶性竞争实践让我们深刻认识到，市场经济本身难以摆脱过剩经济的魔咒，关键是过剩后怎么维持市场秩序，怎么在过剩的行业里实现盈利。大企业肩负影响政策、健全市场、管理工厂的三大任务，对行业负有更大的责任，必须带领行业在过剩经济中摸索出一种新的活法。

俗话说，“没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业”。如果一个行业里的企业在市场中进行无序竞争，那就得靠天吃饭，如同汪洋大海中的一叶小舟，很难掌控自己的命运。因此，有效的经营者应树立大管理的理念，把企业内部的工厂和外部的市场结合起来，共同视为管理对象，既要做工厂也要做市场，既要眼睛向内也要眼睛向外，这样才能解决好行业健康发展和企业做强做优的问题。由此，中国建材不仅注重五集中、KPI管理、零库存、对标优化、辅导员制等内部管理方法，还推出价本利模式、核心利润区和市场竞合等外部市场管理方法。应该说，这三个外部市场管理方法远远超出了企业内部管理的范畴，是企业的经营理念或企业的市场“法则”。

八大工法这套组合拳是中国建材针对联合重组企业如何有效实施管理整合而提出的，并在企业管理实践中不断充实完善，以简驭繁、朴素实用，相当于中国建材管理方法的“武功秘籍”，具有较强的实用性、可操作性与可推广性，极大地提升了中国建材的整体管理水平，成为中国建材赖以生存和制胜的法宝。

格子化管控

企业坍塌的原因不在于规模大小，而在于管控混乱。中国建材是联合重组而来的企业，所属独立核算的单位有上千家。我常被问到的一个问题就是：“这么大的企业，你管理得井井有条，是怎么管理的？用什么办法控制住‘行权乱’和‘投资乱’？”这倒不难回答，只要找到一套适合企业经营发展的管控模式就可以了。管控模式多种多样，而我从企业实战中总结出的一套方法是格子化管控。

所谓格子化管控，就是把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每家企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。就像盒装巧克力一般会用隔板隔开，防止巧克力黏到一起，企业也是如此。格子化管控包含治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化，这五点解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，还为科学管理和集团式企业文化融合提供了具体方法。

治理规范化，指的是按照《公司法》建立规范的法人治理结构，包括董事会、监事会、管理层在内的一整套规范的治理体系。公司治理的核心是规范的董事会建设，要让董事会在战略规划、重组整合、风险控制等重大事项上发挥重要作用，真正成为公司决胜市场的战略性力量。

职能层级化，指的是实施分层次的目标管理，把决策中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。集团公司总部是决策中心、投资中心，不从事生产经营，只负责战略管理、资源管理和投资决策。集团总部下面的板块公司是利润中心，任务是把握市场，集采集销，及时掌握产品的变化、价格的走向，积极促进市场稳定，提高在市场上的话语权和控制力，推动产品更新换代，协调公共关系，实现利润最大化。板块公司下面的工厂是成本中心，任务是研究在生产过程中如何把成本降到最低。水泥厂的生产规模虽然很大，但它的角色是成本中心，因此不得做任何投资决策，只有运营权，以防投资失控。决策中心、利润中心、成本中心，按照相应的职能定位，三个层级分别需要的是“投资高手”“市场能手”“成本杀手”。

平台专业化，指的是集团下面的板块公司都应该是专业化的平台公司，控制业务幅度，而集团的整体业务可以多元化，发挥产品的组合力。中国建材下设多个业务平台，如水泥、玻璃、石膏板、玻璃纤维、新材料等，但是每个平台只能做一种业务，也就是做水泥的只做水泥、做玻璃的只做玻璃，而集团要把水泥和玻璃产品的品种做得更加多元化，这就是平台的专业化和集团品种的多元化。如果将中国建材看成“体委”，各平台公司就是“专业队”，要么打篮球，要么踢足球，不允许有多面手，这么多年我们始终贯彻这个原则。

文化一体化，指的是一家企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。这就需要集团内各企业之间互相包容、互相促进，因为包容不只是一个迁就的过程，更是一个互相融合之后一起前进的过程。优秀的文化是集团提升整体竞争力、推进集团内各企业协调发展的关键。

格子化管控解决了大企业集团纵向管控的问题，那横向沟通协作如何开展呢？怎样杜绝企业部门之间相互掣肘和所属企业恶性竞争的问题呢？英国《》专栏作家吉莲·邰蒂在《谷仓效应》一书中将社会组织中的一些各自为政、缺乏协调的小组织称为谷仓，把这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。我国正进入大企业时代，如何避免谷仓林立，如何破除谷仓效应，对我国企业提高内部协同能力和外部市场竞争力十分重要。

谷仓效应有它形成的客观性，就是细致的分工。现代大型企业的规模使我们很难想象，如果不进行深入细致的分工，如何才能让企业运转得稳定和高效。由于制度上缺乏协调性，跨部门问题无人负责，人们存在“人人自扫门前雪，岂管他人瓦上霜”的心理，便会出现分工易、合作难的现象。既然分工无法避免，那就要处理好科学分工与良好合作的关系，做到分工而不分家。

第一，破除谷仓效应要解决认识问题。

要从战略层面认识谷仓存在的客观性和谷仓效应的危害性。在企业中，既要看到部门的局部利益，又要看到企业的整体利益，树立为全局利益甘愿牺牲局部利益的大局观。

第二，防范谷仓效应要在企业制度层面精心设计。

在战略布局和组织设计中，要取得集团统一管控与所属单元自治活力的最佳平衡，并通过强化垂直纽带与关键部位确保集团必要的战略控制和信息掌握。各单元间要归并、联合相关业务，减少部门间过度分工，通过部门业务适度交叉和分工合作体制建设来降低复杂度，提高协同性，还要通过加强横向协同机制和信息共享平台建设，减少信息壁垒和消极竞争。

第三，破除谷仓效应的最佳办法是建立强大的企业合作文化

Meta采用开放式办公和开放式网上沟通，使内部融合度大大增强。大型企业集团要重点加强管理层的团队意识，通过团队学习、人员交流、机制建设，强化各单元的文化纽带。我在中国建材每年推动举办所属企业干部培训班，这增进了集团企业间干部的交流和友谊，沟通网络的建立对破除谷仓效应十分有效。另外，人员适当流动，更换谷仓，也有利于大家转换角度，增强企业协同。

在企业协同上，中国建材进行了积极的整合优化。比如之前中国建材9家水泥公司有一个C9（Cement9）会议，目的就是打破谷仓、横向协同，各水泥公司内部也有协同会，商讨达成有关业务、采购等方面的协同。

又如，中国建材还有多家国际工程公司，内部也经常开会沟通，以期实现内部协同，不要“出去打架”。再如，工程公司和工厂也要一起开会，解决工程公司对工厂的服务等问题。各业务单元通过这些内部协同或整合优化，实现合作发展。中国建材的管控规范了管理，也规定了非常清晰的界限，对大家不能做的事情明确限制，然后再进一步通过内部整合优化，破除谷仓效应。

目前，母子公司的关系是困扰一些企业集团的问题，而处理好这个问题的关键在于，让母子公司各司其职，厘清战略目标和管控模式。在大型企业集团里，不同层次的企业所承担的任务和职能是不同的。母子公司要各负其责、各司其职、各适其位，只有把思路厘清，把规则定好，才能形成一个有机整体，做到不打乱仗、有序发展。一个强大的有控制力的集团是子公司发展的重要支撑，而一个集而不团的企业必定危机四伏。

曾用名：Facebook.

实践证明，格子化管控是一套行之有效的管控方法，解决了大企业纵向管控的问题，结合横向沟通协作，破除谷仓效应，使企业能行权顺畅、步调一致、有序经营，进而持续强大。如果一家企业有一面指引企业发展方向的战略旗帜、一套严谨规范的管控模式、一个能够凝聚全体员工的企业文化，这样的企业基本上就不会出什么大乱子。

三精管理

对企业来说，组织、管理和经营三者缺一不可，它们是决定企业生死的三要素。组织是根基，是架构，决定企业能活多久、能长多大，根基坏了，架构有问题，企业必死无疑；管理是基础，是器官，决定企业产品的质量和竞争力，质量上不去，缺乏竞争力，企业很难存活；经营是核心，是灵魂，直接决定企业能否可持续赢利，经营不善，总是亏损，企业焉能生存？长期的企业实战让我逐渐厘清了决定企业生死的三要素，结合“三五”管理整合、管理整合的八大工法、格子化管控等行之有效的管理方法，并通过不同企业的反复验证和完善，最终总结出“三精管理”的方法论：组织精健化、管理精细化、经营精益化，每一精分为四化，每一化下又包含四法，这样就形成了“三精十二化四十八法”。

企业管理有依循、有边界，企业就会稳健发展。三精管理解决的是企业要么长不大、要么长大了却倒掉的问题，可以让企业从竞争的红海驶入竞合的蓝海，从而实现共生、共赢、共享。这几年，中国建材集团深度开展“三精管理”，取得了良好效益，也有越来越多的企业开始学习和引入三精管理，并开始取得成效。“三精管理”也获得了2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖。

企业的逻辑是成长的逻辑，一方面，必须让企业长大；另一方面，在企业成长过程中往往存在一定的盲目性，要对企业进行“剪枝”，就像对果树剪枝，剪掉一些疯长的树枝，旨在让果树多结果实，这是我以前插队时学到的一项技术，万物原理是相通的，企业也需要“剪枝”。通过“剪枝”，企业可以有效预防大企业病，实现稳健成长。因此，组织精健化至关重要，旨在提升企业的组织竞争力，它包括治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化。

一是治理规范化。

我们不仅要明晰治理结构，分清股东会、董事会、经理层的职责，按《公司法》等法律法规治理企业，还要明确企业的目的，在企业中建立起好的机制，从激励机制发展到共享机制，实现利益相关者的共赢和共享。

二是职能层级化。

企业做大了以后，每一个层级要有不同的职能。一般来说，企业都是按照决策中心、利润中心、成本中心来进行层级划分的。比如，中国建材是决策中心，本身并不进行产品经营，主要负责战略制定、资源整合、投资决策；南方水泥是利润中心，主要围绕开拓产品市场进行经营优化，它要制定市场的竞争策略，进行集中采购和销售等；而南方水泥所属的每个工厂是成本中心，主要是组织好生产，保证产品质量，做好成本控制和安全环保方面的工作。

三是平台专业化。

每一个业务平台都要专业化，而非多元化。比如，南方水泥就做水泥，凯盛科技就做玻璃，而不是成立一个南方建材，既做玻璃又做水泥。因为只做一个业务都不见得能做到行业前三名，如果什么都去做，就更不可能做好。就如同打乒乓球的不要踢足球，踢足球的不要去打篮球，让集团各业务平台各自专业地做好一个业务，长此以往，就能打造出隐形冠军或细分领域的头部企业。这些年，中国建材旗下的北新建材、中国巨石、南方水泥、凯盛科技等都做成了各自领域的头部企业。

四是机构精干化。

规模是一把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才最好。企业要不停地“剪枝”，控制管理层级、机构数量、企业家数、人员规模。企业管理层级可以控制在四五级，不能再多了，再多就容易引起效率降低。

管理精细化，旨在提高企业的成本竞争力。“精”者质量，“细”者成本，在精细化管理中，企业要始终围绕成本和质量这两个基本点。即使是今天，不管企业有多么高端的技术，如果忘记了这两个基本点，就可能会失败。实现管理精细化，

一要用好工法，二要长期坚守，两者缺一不可。

管理精细化，主要包括管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。

一是管理工法化。

我们这些年学习德鲁克、明茨伯格的思想，学到了不少管理理论，而日本人比较重视管理工法的运用，如看板管理、5S现场管理等，他们总结了很多简单明了的工法，各班组长都明白，大家很容易按照工法去执行。

二是成本对标化。

其实，降低成本的根本方法就是对标。在成本控制上，谁做得好，就和谁对标，就会清楚地看到自己的不足，反复对标就能提高自己的水平。这是一种量化管理方法，很有效，可以让企业的各项指标该升的升上去，该降的降下来，稳定提高企业效益，降低企业发展风险。

三是质量贯标化。

做企业、做产品、做服务，从根本上讲，做的就是质量。质量控制不是最后通过检验员把废品检验出来，如果真到了这个阶段，其实已经造成巨大浪费了。所以，要进行全员参与的全过程控制，这就是全面质量控制。质量管理不是严和宽的问题，而是要按照国际标准、国家标准，建立一套管理标准体系的问题。

四是财务稳健化。

做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。现金是企业的血液，现金的正常流动确保了企业的可持续经营，支撑了企业的健康发展。

要维持良性的现金流，除了产品价格和市场外，控制好“两金”（存货占用资金和应收账款）占用也很重要。

组织精健了，管理也精细了，即使成本为零，企业也不见得能在竞争中成功。因为今天的环境充满了不确定性，企业领导者尤其要学会从管理到经营，在不确定性中做出正确的选择。因此，经营精益化很重要，它旨在提高企业的持续盈利能力，包含业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化。

一是业务归核化。

企业都要有主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上应该舍弃。毕竟，任何企业都不是无所不能的，只能有限发展。中小企业应采用“窄而深”的业务模式，打造技术专业、市场占有率高的隐形冠军；大型企业的业务应尽量不超过三个，力争每个业务都能跻身行业前三名。业务归核化至关重要，企业必须明白自己是干什么的，种好自己的一亩三分地。

二是创新有效化。

创新是企业经营的核心之一，可以增强企业的竞争力和活力。但是，创新也是极具风险的一件事。企业经营很重要的一点是，要有效益、有目的、有组织、有质量地创新，不要脑子一热就去创新。创新是可以学习的，是有路径的，也是有模式可依的。

三是市场细分化。

我国一些行业目前处在供过于求的困境中，不少企业希望转行，但转行并不容易，企业进入一个完全不熟悉的行业风险更大。对大多数企业来讲，应该是转型而非转行，在一个竞争激烈的行业，通过在地理区域、品牌定位、产品品种、目标客户等层面进行市场细分，沿着产业链和价值链延伸，不断开发新产品，提高产品附加值，进而找到自己的生存空间，实现效益逆势而升。

四是价值最优化。

三精管理是开放的平台，可以动态调整。如果企业喜欢采用阿米巴或六西格玛管理，也可以将此融入管理精细化的平台。三精管理是有实践基础的，是企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法。当然，不是每家企业都要按中国建材的具体做法，只要在管理过程中秉持“三精管理”理念，根据自己的需要和特点去做，持之以恒、扎实稳妥落实，就能助力企业提升经营管理水平和综合竞争优势，实现新的跨越和发展。

文化整合

回顾自己40年的企业历程，我常感慨文化之于企业的重要作用。俗话说，“江山易打不易守”。打江山靠的是战略和执行力，守江山靠的则是一流的管理和优秀的企业文化。如果用一句话概括企业文化的地位，我觉得应是“文化定江山”。文化回答企业发展的核心理念和终极使命，战略、管理、创新等归根结底都是以文化为基石的。没有文化的维系，企业就如同建在沙漠上的大厦，建得越高，就越可能随时倒塌。这些年来，一些企业想学习借鉴中国建材的联合重组模式，但是过程进展得并不顺利，关键就是企业文化出了问题。没有融合与包容的企业文化，联合重组很难取得成功。这也印证了一个道理，企业文化很难被复制。企业文化是企业的特质，是企业的集体记忆，是企业深处与生俱来的东西，是学不会偷不走的。

“三宽三力”文化

有效的经营者认为，联合重组不是简单的组合，而是一种化合反应。企业重组之后还需要进行整合，如果把萝卜、土豆、白菜放到一个麻袋里，再倒出来还是萝卜、土豆、白菜，这就不是化合反应，不能起到“1+12”的效果。正确的思想理念，是联合重组成功的前提；共同的战略愿景，是联合重组成功的动力；恰当的操作方式，是联合重组成功的保证。只有这三个方面都做好了，大规模的联合重组才能平稳、快速地推进。那么，联合重组后的企业如何才能融入大集团，与其他企业形成合力呢？要怎样处理好各种利益关系？我提出了“三宽三力”文化，努力营造“中国建材一家”的浓厚氛围，企业由此被植入了强大的融合基因。

“三宽三力”特别适应联合重组的特点和要求。所谓“三宽”，就是待人宽厚、处事宽容、环境宽松，通过对个人行为和企业环境的合理约束，来奠定文化整合的基础。“宽”不是没有原则，而是“宽而有度，和而不同”，要实现个性与共性的统一、和谐与规范的统一。所谓“三力”，就是向心力、亲和力、凝聚力。向心力是指子公司要有融入母公司的动力；亲和力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力；凝聚力是指单位之间、员工之间要和睦相处，团结一心。

“三宽”强调行为与途径，“三力”强调状态与结果。中国建材依靠“三宽”吸引加盟者，依靠“三力”使新进入的企业迅速融入集团，为联合重组奠定了牢固的文化根基，也得到了社会各界的广泛认同。很多企业家就是受到“三宽三力”的感染而选择加入中国建材的。

“三宽三力”具有鲜明的融合特质，这种文化不是排斥性的，也不是灌输性的，它的核心是充分尊重大家，照顾大家的利益，对人充分信任、包容和支持，让每一个新进入者都能进行个性化的发挥，并在发展中实现优势互补和价值再造。“三宽三力”是由大家共同积累和创造的，透过这道文化的屏风，你可以看到众多加盟者的身影。

中国建材的魅力源于一种独特的“和”文化。其实，这就是我常说的，中国建材的成功既有天时与地利的因素，更有人和的因素。“天时”就是我国经济快速增长带来的机遇；“地利”就是地方政府的支持、我国丰富的建材资源和我们占有的区位优势；“人和”就是独特的“三宽三力”文化打造的企业软实力。

“三宽三力”的企业文化，反映了企业的和谐价值观，融汇了“人和”的巨大力量，是中国建材的核心竞争力所在，竞争者很难复制。这些年来，中国建材的发展并非一帆风顺，也遇到过很多困难，但我们最终都克服了。可以说，中国建材能取得今天的成绩，战略起了先导作用，但支撑我们顽强地从困难中走出来的是我们的文化与强大的凝聚力。

钢铁行业是典型的具有规模效应的行业，做大是做强和做优的基础。面对全球竞争格局，中国宝武认为，大和精可以兼顾。为适应我国钢铁业从“老大”变“强大”的时代要求，中国宝武去除“小而精”的思想枷锁，瞄准更加高远的产能目标。经过多年的实践探索，中国宝武形成了从联合到整合再到融合的一套成熟做法，解决了“联而不合、合而不融”的顽疾。中国建材是“大联小”，整合很重要；而中国宝武是“大联大”，不仅要整合，还要融合。时任董事长曾提到，在过往实践中，中国宝武深刻认识到“没有联合重组，就形成不了建设世界一流企业所需要的经营规模和竞争优势；没有重组后的整合、融合，就不可能全面提升管理效率、经营效益和企业的市场影响力、控制力”。

文化上不能另搞一套

如何让不同所有制、不同文化背景的企业迅速融合并取得效益，是一道世界性难题。有不少失败的并购案例都是由文化冲突导致的。文化没有整合好，并购很难成功。我认为，并购当中其他条件都好谈，有一点最重要，就是被并购企业必须接受并购企业的文化，一定要用好文化同化坏文化，而不能用坏文化同化好文化。

要融合各方优质文化元素，整合出企业的新文化，增进对企业新文化的认同。如果在文化上不能统一，并购后的企业终究会归于失败。

事实上，被重组企业能否融入集团文化一直是我最担心的问题。如果重组后的企业在文化上不能统一，各唱各的调、各吹各的号，那么随着企业的盘子越来越大，加盟的企业越来越多，企业就会越发危险。正因如此，中国建材在文化建设上有严格要求，绝不允许任何企业在文化上另搞一套，形成“文化孤岛”。

例如，有些传统的地方国企刚被中国建材重组时，还残留着政企不分、非市场化的文化，领导出门时前呼后拥、讲究排场，开会时看重主席台位置的摆放。有的民企则存在个人决策、粗放管理、重利益轻责任等文化。这些落后的文化是重组中的大忌，如果不及时去除，就会生根蔓延。为此，我们在重组过程中专门把对文化的认同写进每份联合重组的协议里，并通过各种方式加以宣贯。

用集团的大文化统一所属单位的小文化，这是我们发展壮大的一条重要经验。在中国建材，文化的印记处处可见。集团总部办公楼上的“中国建材”四个红色大字分外醒目，一些员工晚上加班后喜欢拍摄大楼的夜景照片发到微信朋友圈里，流露出自豪之情。所属企业也把集团的标识和核心价值观等张贴在最显眼的位置。更重要的是，干部员工对集团文化烂熟于心，成为指导工作实践和做人做事的准绳。有一年，中宣部组织记者到中国建材所属企业采访，回来后记者们跟我说：“你们这个集团很有意思，各企业感觉都差不多，上上下下讲的话也都一样。”我说：“这就对了。这说明我们的文化深入人心了。”在企业里，文化必须是上下一致的，文化不能随意编造、随意更改，也不能各喊各调、各说各话。像百安居、肯德基、麦当劳，它们的标识、员工的服装甚至货架上产品的摆放方式，在全世界都是一样的。中国的一些职业经理人往往好意做些改动和创新，结果大多数都被辞退了，因为大企业要捍卫文化的一致性。

文化有不同形态，尤其要防止坏文化带来的负面影响和渗透力。因为坏文化容易迎合人的惰性，让人感觉很舒服，很容易使人产生随意性，久而久之就会固化为一种习气和作风。所以，我在企业中反复强调，每一次新成员的加入，在带来积极、健康的好文化的同时，也可能会带来消极、落后的坏文化。一旦坏文化站稳脚跟，就会一点一点地危及企业生命。这不是耸人听闻。美国有一家非常有名的连锁集团，并购了另一家有坏文化的连锁企业，三年之后两家企业都倒闭了，这就是一个坏文化腐蚀好文化进而危害企业的例子。

企业文化建设、形成、固化的过程，就是好文化和坏文化相互博弈、此消彼长的过程，这应该是一个吸收精华、摒弃糟粕、批判发扬、融合再造的过程。“近朱者赤，近墨者黑。”有效的经营者要用好文化同化坏文化，而不是让坏文化把好文化侵蚀掉。文化建设的最终目的，就是让不同文化群体相互借鉴、相互尊重、相互理解、相互认同，最终融合为一体，成为推动企业发展的凝聚力和聚拢正能量的黏合剂。

弘扬好文化，在今天的社会环境下尤其重要。从外部来看，市场经济带来了效率和财富，如果不从精神层面上加强引导，社会和企业就容易出问题。从内部来看，没有良好的企业文化，形不成统一的思想与价值观，企业就会打败仗。所以，企业一定要多进行思想引导和文化教育。我经常讲的一句话就是：用先进的文化指引人的心灵。

任何企业都有自己的文化，区别只在于是先进还是落后。先进文化是那些凝聚着正能量的好文化，像“学习文化”“绩效文化”“和谐文化”“责任文化”“拼搏文化”等都在其列，而坏文化则是我们要克服的“惰性文化”“安逸文化”“消极文化”等。好文化与坏文化不能兼容，有效的经营者要强化底线思维，让好文化得到巩固、完善和捍卫。

收人先收心

联合重组就要收购企业，收购企业就要收人，收人要先收心。收心的关键是文化的认同和融合，得人心者得企业。多年来，不少企业想学习中国建材的联合重组模式，但其中有许多结果都不尽如人意，关键就是没有融合和包容的文化。联合重组不仅是厂房、土地、矿山的联合，更重要的是人的联合和文化的融合，要给予人充分的尊重、理解和信任，让人的价值升华与企业发展和谐统一，这是联合重组的根本立足点。

我们在跟每一个潜在合作者谈判时，

首先会搞清楚对方需要什么，我们能够给予对方什么。

要让人家跟着你，就要有显而易见的效果，还得给人家安全感，不能让民企“带枪参加革命”，

第二天就下了人家的枪，这是不行的。

就像我给民营企业家戴公司徽章这件事，看起来很小，却表明了中国建材包容的文化。

2011年年底，随着西南水泥的成立，中国建材在全国水泥市场四大区域的战略布局完美收官。但是，西南水泥这场收官之战并非一帆风顺。在重组的过程中，几乎我们的每一次收购都会遇到竞争者，但最终那些被收购的企业都选择了加入中国建材。这是什么原因呢？我想，我们是赢在了“收心”这一点上。

以重组贵州的泰安水泥为例，这家企业是当地的水泥大户，在几年前那一轮布局西南市场的浪潮中，成为多家水泥巨头争夺的对象。当时，泰安水泥的创始人一直举棋不定。除了价格因素外，他关心的还有创业团队的安排、原有品牌的命运等问题。我对此非常理解。对很多创业者来说，工厂就好比他们的“孩子”，把工厂交给别人，就像父亲看着自己的女儿出嫁一样，总希望能挑一个最好的人家。

当时，我们给了他三颗“定心丸”，即“三不变”政策：原有团队、人员及工资待遇不变；企业内部的机制不变，仍然按照原来的方式开展市场经营、推广产品和建设渠道网络；设定一个3～5年的过渡期，过渡期内维持原厂牌、商标不变。他基本被说服了，且对于保留团队这一点尤其满意，但他还是有些放心不下，担心中国建材只是口头承诺不调整，等到半年或一年后再“动刀”，所以迟迟没做决定。另外，当时其他水泥巨头也在积极找他谈重组。

后来，我特地在昆明和他见面，当面向他做出承诺，并把自己衣领上那枚象征着融合团结的八角公司徽章取下，亲手戴在了他的胸前。最终，他下定决心，加入了中国建材的队伍。我们不仅吸纳了一家好企业，更吸纳了一位优秀的企业家。西南水泥成立后，他被任命为副总裁，全面负责贵州西南水泥的工作，为西南水泥的经营发展立下了汗马功劳。

这些年，中国建材不断进行联合重组，我也不记得自己曾给多少位企业家戴过公司徽章了，但我知道，这个小小的举动代表着一日全称是黔西南州泰安水泥有限公司，后更名为贵州兴义西南水泥有限公司。

份诚意与承诺，是人与人相互信任、以心换心的开始。常言道：人心齐，泰山移。得人心者得企业，收人先收心，这是我多年来的一个深切体会。

文化整合的五大原则

中国建材这些年来重组近千家企业，几乎没有企业“反水”。什么叫“反水”？它主要指的是被重组企业跟着重组企业干了一段时间之后就后悔了，撂挑子不干了。实际上，有的企业往往重组几家企业就出了问题。中国建材这么大规模的重组，能够成功推进是不容易的，关键还在于我们的价值观，我们用润物细无声的方式推动了文化整合。

第一，以人为中心。

联合重组要坚持以人为本的企业文化，营造尊重人、理解人、关心人的氛围，通过强化被重组企业团队成员的价值认同，给予他们充分的理解、信任和支持，增强他们的归属感和认同感。

要使被重组企业团队成员真正融入企业，企业必须对他们坚持人文关怀和情感维护，为他们解决后顾之忧。只有对企业建立起深厚的感情，大家才会心甘情愿地付出和追随，正所谓“收人先收心”。

第二，以先进文化为前提。

文化认同的前提是文化具有先进性。企业文化既要符合市场经济和行业发展的规律，又要符合企业历史沿革和成长的逻辑，能对企业全体成员产生巨大的感召力和凝聚力。那么多企业加入中国建材，除了我们主张包容外，更为重要的原因是在供过于求的情况下，我们有合作共赢的胸怀和格局，找到了互惠互利的合理方式。中国建材通过区域整合减少恶性竞争、推动行业和企业健康发展的重组文化得到被重组企业的广泛肯定。中国建材在开展联合重组时，经常是一个重组对象有几个“买家”在争，有的谈到半途被别家拉走，但最终又都“回心转意”，原因就是比来比去，他们更愿意接受中国建材的理念和文化。

第三，以文化一致为底线。

文化整合是一个由文化冲突到文化认同的过程。重组企业原来的文化各有特征、互有差异，如果不能形成正确认识，没有企业间文化的相互了解、沟通、融合，没有对集团文化的理解、学习、共识，就会出现貌合神离、集而不团的现象。因此，我们要求所有企业必须高度认同并统一集团的企业文化，包括经营理念、发展思路、企业愿景等，将其转化为自觉行动。不认同集团文化的企业和企业家，一律不予接受。

第四，以制度创新为保证。

这一点也很重要。文化和制度是可以耦合的，文化是制度的基础，制度是文化的具体设计。比如，中国建材推行的央企市营、格子化管控、八大工法、六星企业、三精管理等独具特色的模式，对联合重组的成功起到了至关重要的作用。实践证明，优秀的企业文化是联合重组的思想基础，有效的管理整合是文化整合的重要保证。

第五，以有效宣贯为基础。

很赞哦!（189）